Fondamentaux

Ou Tableau de bord équilibré. De l’anglais Balanced Scorecard. Outil de gestion stratégique de l’entreprise visant à mesurer les activités d’une entreprise sous 4 points de vue principaux : apprentissage, processus, clients et finance.

Nous vous présentons ici les quelques principes de base que nous avons appelé « règles d’or » des indicateurs de performance ou KPI.

Afin d’être efficaces, les indicateurs ou KPIs doivent respecter un certain nombre de pré-requis :

• l’indicateur est toujours en relation avec les objectifs de l’organisation et est défini au niveau de la direction de l’entreprise ou de ses cadres intermédiaires
• l’indicateur est quantifiable et facile à comprendre
• il permet la prise de décisions critiques aux stratégies de l’entreprise
• les KPIs doivent être produits en nombre limité afin d’en assurer l’efficacité
• l’indicateur doit être mis a jour et communiqué périodiquement (l’indicateur est un élément de motivation et les utilisateurs du KPI doivent pourvoir évaluer l’apport leurs actions dans le temps)

L’indicateur est toujours en relation avec les objectifs de l’organisation

Une organisation ayant pour objectif d’offrir le meilleur service à ses clients aura parmi ses indicateurs le taux de service au client. Une organisation à but non lucratif comme une ONG humanitaire aura pour principal KPI le taux de vaccination des enfants.

C’est deux indicateurs sont fondamentalement différents Le premier ne s’applique pas à la seconde organisation et vice-versa.

Ceci démontre qu’il est fondamental pour l’organisation de définir ses objectifs stratégiques avant de ne mettre en place les KPIs permettant de mesurer l’atteinte de ces objectifs.

L’indicateur est quantifiable

Un indicateur performance doit refléter une valeur, il doit y avoir un moyen de le définir précisément et le mesurer. Un KPI sur la fidélisation des clients est inutile s’il est impossible de distinguer les nouveaux de anciens clients.

Il est également important de maintenir la définition de l’indicateur d’année en année afin d’assurer la cohérence de l’historique.

Chaque KPI doit avoir son objectif associé, ainsi une entreprise souhaitant obtenir un bon climat social aura parmi ses indicateurs le taux de rotation des RH. Une fois la formule de calcul de cet indicateur définie et validée et son mode de mesure établi (quelles données, quelle fréquence d’établissement, quel outil de calcul…), l’objectif à atteindre est clairement fixé et compris par les intervenants du processus (dans ce cas, il pourrait être « réduire la rotation du personnel de 7% par an »).

Quand les objectifs sont clairement établis par les organisations, les indicateurs de performance sont évidents.

L’indicateur permet la prise de décisions critiques aux stratégies de l’entreprise

Les bons indicateurs de performance engendrent l’action.

Dans le cas contraire (si une évolution subite du KPI ne déclenche pas d’action), il n’est pas la peine de continuer la mesure, c’est le signe d’un KPI inutile.

Les informations ne manquent jamais dans les entreprises, il faut réussir à définir l’information qui aidera à prendre les bonnes décisions.

Les KPIs doivent être produits en nombre limités afin d’en assurer l’efficacité

Les tableaux de bord pertinents comprennent une dizaine de KPIs maximum. L’idéal se situe plutôt entre 5 et 8.

Les indicateurs de performance ont été créés dans un objectif de synthèse face à la prolifération des informations disponibles dans les organisations.

Il faut veiller à ce que les indicateurs :

• soient adressés aux bonnes personnes et ne pas envoyer de mesures ne les concernant pas à certains intervenants, sous peine de contre-productivité.
• apportent réellement de la valeur à l’information et garantisse comme explique précédemment la possibilité d’action.
• soient réellement utilisés par leurs destinataires.

L’indicateur doit être mis a jour et communiqué périodiquement

Les KPIs ne sont efficaces que si les gens les consultent suffisamment souvent pour y faire appel lors d’une prise de décision.

Sauf pour les activités commerciales nécessitant un suivi très soutenu et donc un reporting quotidien, les indicateurs doivent généralement être diffusés de façon hebdomadaire.

Les indicateurs, une fois diffusés, doivent faire l’objet de discussion lors de réunions hebdomadaires.

Il faut donc s’assurer de leur diffusion avec suffisamment de préavis pour que chacun des intervenants ait le temps d’en prendre connaissance.

Mettre en place des indicateurs de performance c’est s’assurer :

• la visibilité de la performance et de l’objectif stratégique
• la rapidité dans les prises de décision
• le pilotage efficace par le management
• le travail en équipe sur la base d’objectifs partagés et mesurables

Dans un cycle « PDCA » (« Plan Do Check Act ») classique, les indicateurs de performance ou KPI sont la concrétisation de la partie « Check »:

• Ils servent à vérifier que les actions faites dans la partie « Do » du PDCA ont porté leurs fruits : ils doivent donc être précis et représentatifs.
• Ils servent aussi à définir les actions correctives de la parties « Act » du PDCA: ils doivent donc être comparables et mesurables pour trouver la meilleure action corrective.
• Enfin, ils servent aussi à travers leurs objectifs à illustrer en chiffres la partie « Plan » du PDCA pour montrer que la vision et la stratégie sont les bonnes.

Un indicateur de performance ou KPI (Key Performance Indicator) ou même KSI (Key Success Indicator) est une mesure financière et non financière utilisée pour mesurer le progrès vers l’atteinte d’un objectif organisationnel prédéfini. Une fois qu’une organisation a analysé sa mission, identifié l’ensemble de ses intervenants et défini ses objectifs, il est nécessaire de mettre en place la mesure du progrès vers l’atteinte de ces objectifs.

Les KPIs sont les mesures quantifiables, validées, qui reflète les facteurs clés de succès d’une entreprise.

Ils sont différents selon les organisations:

• Un commercial aura parmi ses KPIs le pourcentage de ses revenus issu de clients fidèles.
• Une université se focalisera sur son taux de diplômés.
• Un responsable logistique s’attachera a son taux de service au client et son impact sur le BFR.
• Un financier pilotera les investissements de l’entreprise en s’attachant au ROI….

Quels que soient les indicateurs choisis par l’organisation, ils sont le reflet des objectifs de celle-ci.

Des indicateurs de performances efficaces doivent être établis à long terme, leur formule de calcul ne doit pas évoluer de façon significative (sous peine de fausser les analyses historiques).

C’est le niveau objectif que doit atteindre le KPI qui change selon les décisions stratégiques de l’organisation.

La présentation des indicateurs est fondamentale.

Il faut être particulièrement soigneux dans le choix de la façon de présenter les évolutions significatives et nécessitant l’action.

Plus généralement des indicateurs présentant des codes couleurs pertinents suscitent plus l’attention de l’auditoire en simplifiant la lecture et donnant de premières clés analytiques.

D’un seul coup d’œil, nous devons voir si les engagements ou cible ont tenus et si la situation s’améliore ou pas.

Un indicateurs doit toujours avoir un objectif. En général, on fixe un engagement qui la valeur minimal, contractuelle ou budgétaire que l’on doit tenir. On fixe aussi une cible qui est une valeur ambitieuse au dessus de l’engagement et peut être très souvent liée à des bonus.

Les couleurs standards quant à l’atteinte des objectifs sont :

• vert : si l’indicateur est au-dessus de sa cible
• rouge : si l’indicateur est au-dessous de son engagement
• orange : si l’indicateur est entre son engagement et sa cible

De plus il faut souligner visuellement les évolutions :

• flèche vers le haut : en hausse
• flèche vers le bas : en baisse

Un indicateur doit systématiquement présenter une évolution Les valeurs précédentes n’étant généralement pas mémorisées par tous.

Il est important de souligner son évolution par rapport a un jalon donné correspondant à l’organisation et à l’activité mesurée (la veille, la semaine dernière, le mois dernier, l’an dernier…).

Le pourcentage d’évolution d’une période à l’autre doit également être présenté. Il simplifie la lecture et permet d’identifier plus rapidement l’ampleur de la situation.

Si la définition de seuils d’alerte est possible, les indicateurs pourront présenter des alertes, la aussi en utilisant des codes couleurs pour exprimer la criticité de la situation.

Les objectifs doivent être visualisables sur l’indicateur et permettre la comparaison réalisé vs. objectif.

Beaucoup de choses sont mesurables. Cela ne les fait pas toujours être à l’origine du succès de l’organisation.

Dans la sélection d’indicateurs clés de performance, il est critique de les limiter à ceux essentiels à l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Parallèlement, il est important de continuer à limiter le nombre d’indicateurs clés de performance afin de maintenir l’attention de chacun concentrée sur la réalisation des mêmes objectifs.

Cela ne doit pas dire, par exemple, qu’une société aura seulement trois ou quatre KPIs. Il y aura plutôt trois ou quatre indicateurs clés de performance pour la partie top management de la société et toutes les unités auront trois, quatre, ou cinq KPIs qui mesurent l’atteinte des objectifs de la société une fois décomposés au niveau de chaque unité.

Si un des objectifs d’une organisation est d’ « Augmenter la Satisfaction Client », le KPI correspondant sera orienté différemment dans chaque département :

• Le Département Industriel peut avoir un KPI « du nombre d’unités rejetées par l’Inspection de Qualité »,
• tandis que le Service des ventes a un KPI « de nombre de minutes d’attente pour un Client avant qu’un commercial ne réponde ».

L’amélioration par les Ventes et le Département Industriel de leurs Indicateurs clés de performance respectifs aidera l’organisation à améliorer son KPI au niveau top management.

Une fois que de bons indicateurs de performance ont été définis : reflétant les objectifs de l’ organisation, mesurables… Qu’en faire ?

En effet, la question de leur utilité et leur utilisation doit se poser avant même leur création.

• Les KPIs sont utilisés comme outils de gestion et pilotage de la performance.
• Ils sont utilisés comme un outil de gestion de performance, mais aussi comme d’un outil de motivation.
• Ils donnent à chacun dans l’organisation une image claire de ce qui est important, de la situation qu’il doit atteindre.

Il faut s’assurer que tout que le personnel de l’organisation est concentré lors des réunions d’analyse des KPIs.

S’ils sont pertinents, les KPIs vous aident également au partage des informations dans l’entreprise et au cours de réunions. Dans la mesure où tout le monde utilise les mêmes rapports d’une semaine sur l’autre, l’analyse est plus rapide et l’information est mieux partagée.

Ainsi, tout le monde est concentré sur le même problème, œuvrant plus efficacement à sa résolution.

Les indicateurs de performance doivent être affichés et accessibles: dans la pièce de déjeuner, sur les murs de chaque salle de réunion, sur l’intranet de société, même sur le site web de la société pour certains d’entre eux pouvant être rendus publics.

Montrer ce que l’objectif de chaque indicateur est et montrer les progrès réalisés est un élément majeur de motivation des équipes.

Un KPI doit être précis, défini clairement, de manière non-équivoque et dans la bonne unité ou en pourcentage / cas pour mille.

Il doit répondre à un objectif quantifié sur une échelle de temps donnée

Exemple de mauvais KPI:

• Titre du KPI: Augmentation des ventes
• Défini: le changement du volume des ventes de mois en mois
• Mesure: Total des ventes par région et au total
• Objectif: Croitre chaque mois

Pourquoi est-ce un mauvais indicateur ?

Considère-t-on un accroissement des ventes en valeur monétaire ou en unités vendues ? Si l’on considère une valeur est-elle au prix catalogue ou prix de vente réel ?

Les retours clients sont ils prix en compte ? Si oui comment ajustent-ils l’indicateur ?

Quel est l’objectif d’augmentation valorisé (en pourcentage, valeur…) ?

Exemple de bon KPI:

• Titre du KPI: Rotation du personnel
• Défini: Le nombre total d’employés qui démissionnent, quelle qu’en soit la raison, plus le nombre de salariés licenciés pour des raisons de performance et ce total divisé par le nombre de salariés au début de l’année. Les salariés perdus en raison des Plans Sociaux ne sont pas inclus dans ce calcul
• Mesure: L’enregistrement de chaque employé dans le système d’information des Ressources Humaines est faite par le service du personnel. La raison et la date (le rendez-vous) de séparation y est inscrite pour chaque salarié ayant quitte l’organisation. Mensuellement, ou sur demande, le service des analyses fait une requête dans ce système et fournit aux chefs de département des rapports sur la rotation. Les graphiques sont postés sur l’Intranet par le service des analyses
• Objectif: Réduire la rotation du personnel de 5% par an

Quelle est la différence entre un indicateur de performance (KPI – Key Performance Indicator), une information, une donnée et une mesure?

Définir un indicateur requiert tout d’abord un langage commun. Les données, les mesures, les informations, les indicateurs de performance sont des notions différentes qu’il faut préalablement détailler.

Si l’on s’appuie sur l’exemple d’une hotline :

Données : les données sont les unités d’informations les plus simples. Ce sont des chiffres bruts et très peu présentent une valeur significative leur permettant d’être utilisés tel que.

Par exemple : le nombre d’appels reçus, le nombre d’employés du helpdesk…

Mesures : les mesures sont un peu plus précises que les données mais encore très rarement utilisées de façon isolée.

Par exemple : le nombre d’appels par jour, le nombre de résolutions par employé…

Informations : les informations fournissent en général des données comparatives. Ce sont des indicateurs de base.

Par exemple : le nombre d’appels par jour comparé au nombre d’employés, le délai moyen de résolution par type de problèmes…

Indicateurs de performance : Les indicateurs de performance apportent une réelle valeur ajoutée à l’information (construite sur les mesures et les données).

Ils répondent à une question précise de la Direction de l’entreprise.

Ils se présentent généralement sous forme de graphiques complétés de commentaires textuels faciles à comprendre.

Ils sont toujours en relation avec un objectif stratégique de l’entreprise et sont présents dans les tableaux de bord de celle-ci.

Ils sont nécessaires au pilotage d’une activité et doivent générer l’action.